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股权激励咨询:胜蓝股权 | 企业怎样做股权激励?

发布时间:2024-03-21}人气:402

股权激励是大好事,但是,很容易好事办成坏事。企业到底怎么做股权激励?菲利伯格有自己的系统思考。

1.以奋斗者为本的价值理念

华为有个基本理念,以奋斗者为本。尤其是对创业期、成长期的企业来说,所有的股东和核心员工都是在投入的阶段,还没到享受的时候。成为公司的股东意味着要奋斗、投入、承担更大的责任和风险。这套理念一定要给激励对象沟通到。如果是本着“打土豪、分田地”的心态来做股权激励,公司的文化风气就会变,内部各种博弈的心态就会出现,未来就一定会出事。

2.前提是保持公司控制权的稳定性

股东结构比股权结构更重要。企业在创立时,一定要找到自己的合伙人。如果企业家真的特别能干,天纵英才,人中龙凤,是不需要合伙人的,自己一个人带领一群追随者就可以把企业做起来。中国有一些这样的企业家。但是,大部分人都不具备这样的能力,这样就需要找到自己的合伙人,找到你的事业伙伴。在设立股东结构和股权结构时,需要考虑清楚。举个例子,马云在产业和战略上是大师,但在资本市场上早年是空白,直到找到了蔡崇信,阿里获得飞跃性的发展。所以企业在搭建自己股东结构时,要先评估一下自己。如果自己没有这个能力,那就一定要找到自己的合作伙伴和事业合伙人。如果有这个能力,就只需要带领自己的追随者往前冲。如果你要带领追随者往前冲,那就要保证企业控制权的稳定。如果控制权不稳定,将来一定会出很多事。

3.基于“二八原则”确定激励对象

老员工、新员工、未来拟引进的人才,三者应该如何考虑;高管、中层、基层员工,三者的比例应该如何搭配。这些问题都要在考虑“激励的范围”时加以注意。一个基本的原则是,要基于战略发展需要和“二八原则”确定激励对象。

4.基于外部竞争性确定激励水平

既然要做股权激励,就要把人才吸引过来。对于一个人才来说,你给他两倍的工资,他可以为你创造三倍的价值。对于人才、公司都是共赢的。人才一定要用质不用量。所以,做出来的股权激励方案对外要有竞争性。如果公司股权激励做得好,就相当于在行业内举起了一面大旗,行业内的人才就会循声而来。所有事业的成功,最终都是基于对于人才的吸引。我在北京做过一家服务企业的股权激励,他的股权激励方案推出后,业内的各种人才纷纷前来,3年的时间,营业收入从1个亿做到8个亿。

公司需要拿出多少股份来进行股权激励,需要创始股东考虑清楚。有一家企业,2008年准备上市。这个公司的9个核心高管,平均年薪在100万左右。当时这些高管的心理预期,是通过股权激励可以拿到1个亿左右,平均下来每年可以拿到1000万。但是最后老板拿出来的股权比例,核算下来每年只能给每人100万,每个高管平均能拿到的总数是1000万。也就是说,高管的预期和老板的预期相差10倍。这个股权激励方案推出后,9个高管走了4个。此时正是IPO报材料的时候,也就意味着拟上市公司的核心高管层发生重大变化,变动人数超过1/3。这个企业3年内都不能报材料,错过了上市的最佳时间窗口。这就是股权水平没有达到高管预期所造成的后果。

5.基于内部公平性分配股权比例

每个人分多少股权,这同样是一个需要解决的大问题, “不患寡而患不公”。否则,不做股权激励还好,做完后反倒把人做跑了,这种情况在现实中很常见。公司各个部门,包括人力、财务、行政、生产、研发、销售,各部门之间是会进行比较的。凭什么你比我多一点,你比我多了1万股,是不是因为你在老板心中比我更重要?如果无法说明合理原因,员工之间、员工和企业之间就会出现矛盾,造成人员离职。因此,在分配股权时,要有一个客观公平的依据,这个客观的依据,通常包括三个维度,一个是历史贡献,一个是岗位价值,再有一个是未来对公司战略实现的重要性。要将过去、现在、未来三者结合起来去考虑。内部要建立一套打分体系,这样股权就可以分配的比较公平。

6.基于战略导向性设置业绩指标

股权激励不是福利计划,要以战略为导向,设置适当的业绩考核指标。在股权激励的方案设计中,股权激励的正确逻辑是:通过明确的战略目标分解、业绩指标分解、岗位职能厘清及岗位价值判断、业绩考核,从而打通“战略→股权激励→业绩考核”整个链条,使股权激励成为推动战略落地的重要手段,实现公司价值的最大化。

业绩考核指标定多少合适?定高了,所有人都达不到;定低了,激励对象轻而易举就达到了,对公司的业绩提升没有帮助。公司层面和激励对象个人层面分别设定什么样的指标,其中有很大的学问。

三、做好股权激励的要害

股权激励机制的建设,是专业性、技巧性、系统性都非常强的系统工程。如果简单处理,出个方案文本非常容易,但是,它涉及到战略、公司治理、组织管控、人力资源、资本运作等多个领域。对于资本市场特性的把握,法规的熟悉,工具的熟练运用,都是辅助性工具,股权激励机制建设的真正要害在于:

1.对企业战略的精准理解

需要能够真正识别企业未来3年、5年、10年的战略方向在哪里。因为一份股权激励方案做出来后,至少要用3到5年,与公司价值的成长相挂钩。公司到底设置一个什么样的业绩指标,到底如何对高管做股权分配,其实都是与公司战略密切相关的。不同的战略,决定了不同的业绩指标,也决定了不同岗位的重要性,那么不同岗位所分配的股权比例就不同。所以,要对公司的战略有深刻的理解。


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